策略大师万可·波特谈“策略”

策略大师万可·波特谈“策略” 简介： 策略大师万可·波特谈“策略”为http://www.pxzj8.com整理发布，类型为销售技巧，本站还有更多关于销售技巧和话术,电话销售技巧,陈安之销售技巧,汽车销售技巧，市场营销 - 销售技巧的资料。 正文： 附录一策略大师万可·波特谈“策略”
近十年来企业管理上的游戏规划不断推陈出新—企业必须充满弹性迅速反应竞争和市场上的变化必须不断向标竿学习必须积极向外寻求资源以追求效率必须培养一些核心能力才能走在对手前面
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定位（positioning）曾经被当成“策略的心脏”如今被批评太过静态无法因应今天变动快速的市场与技术因为不管哪一种市场定位对手都能快速抄袭所谓竞争优势充其量不过是暂时的
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但是这些说法不仅以偏概全而且很危险会让许多企业因此步上相互毁灭的竞争
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营运效益不是策略:问题的症结出在企业常将营运效益与策略混为一谈
为了追求生产力、品质与速度管理工具与技术不断推陈出新：全面品管、标竿学习、时机竞争、外寻资源、合伙、改造、变革管理等
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尽管常可获得惊人的营运改善成果、许多企业到头来都很气馁因为他们就是无法让这些改善为公司带来持久的获利
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结果管理工具逐渐取代了策略管理者努力改善每一个角落的同时也逐渐远离了原先有利的竞争地位
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企业请求绩效而营运效益与策略都是企业绩效能否超越对手的重要关键但是两者的作用截然不同
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企业惟有建立某种能够维持的差异性才有可能赢过对手而绩效要超过他人的做法不外是：提供更多价值以提高平均单价或者追求更多效率以压低平均单位成本
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企业在成本或价格上所以会有差异的原因在於它所从事的活动—成千上百项为了提供产品或服务而从事的创造、生产、销售、输送活动
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差异就来自於企业选择了哪些活动如何执行这些活动也因此活动成为竞争优势的最基本单位企业的整体优势或劣势都是整体而非几项活动的结果
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营运效益的定义就是企业执行相同活动的效果比对手来得好营运效益包括了效率却不仅限於效率相反地策略定位指的是执行与对手不同的活动或者是用不同的方式执行相同的活动
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营运效率的差异因为直接影响相对成本位置与差异化程度所以是决定竞争者之间获利差异的重要因素
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日本企业在八0年代威震西方关键就在於营运的效益的差异日本人因为营运效益远远超越对手所以能够同时以较低成本、较高品质见长这是很值得探讨的一点
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我们不妨把企业的各种最佳实行模范全部加起来称为生产力前线、它代表了企业在使用现有最好的技术、技能、管理和投入的情况下…..
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所能创造的最大价值当企业营运效益改善时便是向所谓的生产力前线一步步推进
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生产力前线会随着新科技与新管理的发展而不断向外移动近十年来企业管理者热中於改善营运效益透过TQM、时机竞争与标竿学习来改变企业活动的执行方式…..
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以淘汰无效率、改善顾客满意度、做到最佳实行模范为了跟上不断外移的生产力前线管理者致力於持续的改善授权、变革管理甚至所谓的学习型组织
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持续改善营运效益是创造较高获利的必要条件然而光靠这种做法通常是不够的极少企业能够藉着营运效益维持长期的成功
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最明显的原因在於最佳实行模范常有迅速的扩散效果竞争者可以很快地模仿你的管理技巧、新技术、改善方式以及满足顾客的需求方法
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第二个原因比较微秒而具潜伏性
企业的标竿学习做得愈多彼此之间就会愈来愈相像
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一旦竞争对手竞相模仿彼此的品质改善、生产周期或者供应商结盟等活动策略就是愈来愈统一结果会变成大家都在同样的跑道上赛跑成为一场没有赢家的竞争单靠营运效益的竞争是在进行相互毁灭的消耗战
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近年来盛行以合并进行产业整合从营运效益竞争的角度来看自然有其道理在背负绩效压力却又缺乏策略远见的情况下企业别无他法惟有靠着买下对手的方式来求赢
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合并大战打下来最后留下在战场上的竞争者存活的原因往往是熬得比别人久而不是因为它有真正的优势
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经过十年来在营运效益上的重大改进许多企业都面临了收益递减的困境持续改善这四个字早已经烙印在每个管理者的脑中但是各种改善的工具却很不智地引导企业模仿与同质化
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於是管理者逐渐让营运效益取代了策略结果便是零和竞争价格不是冻结就是下滑而成本的压力逐渐阻碍了企业进行长期投资的能力
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策略有赖於独特的活动:
竞争策略所研究的就是要与众不同就是要刻意选择一套不同的活动来提供一套独特的价值
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以美国的西南航空为例它在美国的中等城市与各大城的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务刻意回避大机场而且不飞长程它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生
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